Vom Projekt- zum Produktmodus: Warum IT-Unternehmen trotz voller Auftragsbücher nicht skalieren
Vom Projekt- zum Produktmodus: Warum IT-Unternehmen trotz voller Auftragsbücher nicht skalieren
Viele B2B-Softwareunternehmen starten erfolgreich mit kundenspezifischen Projekten. Das Geschäftsmodell scheint zunächst schlüssig: Das Team liefert den Kunden maßgeschneiderte Lösungen basierend auf der bestehenden Software, gewinnt weitere Kunden und das Unternehmen wächst.
Doch ab einem gewissen Punkt gerät dieses Wachstum an seine Grenzen. In vielen Unternehmen zeigen sich nach einigen Jahren die gleichen Muster: Backlogs laufen über, die Kunden haben immer wieder neue Sonderwünsche und Engineering steckt mit deren Umsetzung, Debugging und Maintenance im Feuerwehrmodus fest. Das Ergebnis: Das Wachstum stagniert, obwohl es am Markt eigentlich genug Möglichkeiten gibt.
Laut Thomas Hartmann, Produktmanagement-Experte und Mitautor von From Project to Product Mode, gibt es einen einfachen Grund, warum IT-Unternehmen feststecken: Sie arbeiten im Projektmodus, obwohl sie längst an einem Punkt angekommen sind, an dem ein klarer Produktfokus mehr Skalierbarkeit versprechen würde.
Warum Unternehmen im Projektmodus nicht weiterkommen
Über Jahre hinweg hat Hartmann zahlreiche Softwareunternehmen begleitet, von jungen B2B-Startups bis hin zu internationalen Konzernen. Auffällig dabei: Viele stehen vor ähnlichen Herausforderungen. Aus seiner Arbeit mit Produktteams und Führungskräften lassen sich die typischen Muster im Projektmodus klar benennen:
Project Stacking statt Produktmanagement
Viele Unternehmen reihen Projekt an Projekt und verkaufen ähnliche Lösungen an mehrere Kunden. Doch mit jedem neuen Auftrag wächst die Zahl der Varianten und Ausnahmen im Code. Anstatt eines skalierbaren Produkts, entsteht eine wachsende Sammlung individueller Kundenprojekte und verschiedene Code Bases, auch bekannt als „Version Zoo“.
Die Customization-Falle
Zu Beginn wirkt es harmlos: Ein Kunde wünscht sich einige Anpassungen, ein anderer eine zusätzliche Funktion. Doch nach mehreren Runden gibt es schließlich mehrere verschiedene Versionen derselben Software. Die Pflege wird zum Kraftakt, die Wartungskosten steigen, und die Innovation bleibt auf der Strecke – weil im IT-Unternehmen keine Kapazitäten übrig sind.
Fehlende Segmentierung und Pricing-Strategie
Im Projektmodus wird meist nach Aufwand kalkuliert. Für echte Skalierung braucht es jedoch eine andere Denkweise – nämlich eine klare Segmentierung der Zielkunden, Preismodelle, die sich am Kundennutzen orientieren, und bewusste Entscheidungen, welche Sonderwünsche teuer bepreist oder erst gar nicht erst umgesetzt werden.
„Feuerwehrmodus“ im Engineering
Bei den zahlreichen kundenspezifischen Versionen der gleichen Softwarelösung verbringt die Entwicklung einen Großteil der Zeit mit Debugging, Maintenance und kurzfristigen Anpassungen. Neue Features oder echte Innovation haben dabei oft das Nachsehen gegenüber den Kundenwünschen, die bereits verkauft wurden. So geraten Teams in Dauerstress und verlieren ihre Motivation.
Gestresste Organisation
Wenn der Druck steigt, sorgt das auch für Konfliktpotenzial zwischen den Bereichen. Sales versucht, Kundenwünsche möglichst schnell in die Roadmap zu bringen. Engineering wehrt sich gegen zusätzliche Anforderungen, weil die Kapazitäten ohnehin schon erschöpft sind. Gleichzeitig fordert die Geschäftsführung sichtbare Ergebnisse, um Wachstum zu sichern. Statt gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten, blockieren sich die Abteilungen gegenseitig, ohne über die eigentliche Ursache für den Stress nachzudenken.
Oberflächliche Discovery
Neue Anforderungen werden zwar noch einmal mit einzelnen Kunden besprochen, doch eine echte Produkt-Discovery findet selten statt. Entscheidungen orientieren sich stark an den Bedürfnissen einzelner Kunden, statt an belastbaren Markt- und Nutzeranalysen.
Mehr Skalierbarkeit: Warum Projekte allein nicht genügen
Vor allem, wenn IT-Unternehmen wachsen und profitabler werden möchten, reicht es oft nicht, allein auf Projekte zu setzen. Sie sind auf ein klares Ende ausgerichtet – doch Software endet nie. Nach dem „Go-live“ geht es weiter mit Bugfixes, Anpassungen und neuen Kundenwünschen.
Diese Arbeit wird häufig in Form neuer Projekte organisiert, bleibt aber im Kern reaktiv. Anstatt eine kontinuierliche Produktstrategie zu verfolgen, jagt die Organisation von einer Anpassung zur nächsten. Wer profitabel wachsen will, braucht deshalb mehr als nur erfolgreich abgeschlossene Projekte. Es braucht zusätzlich einen Rahmen, der dauerhafte Verantwortung, Priorisierung und Weiterentwicklung ermöglicht: den Produktmodus.
Was der Produktmodus verändert
Der Produktmodus ersetzt Projekte nicht, sondern ergänzt sie um eine strategische Perspektive. Die Unterschiede zeigen sich in mehreren Bereichen:
Umgekehrter Kommunikationsfluss: Im Projektmodus geben Kundenwünsche die Richtung vor: Sales sammelt Anforderungen, Engineering setzt sie um. Im Produktmodus läuft es umgekehrt: Produktteams entwickeln Hypothesen, testen sie am Markt und bringen die Ergebnisse erst dann in den Vertrieb.
Klarheit über Kundensegmente: Nicht jede Anfrage wird umgesetzt, sondern nur die Features, die für die Zielgruppe auch wirklich relevant sind.
Priorisierung nach Nutzen: Im Projektmodus landen häufig alle Kundenanforderungen ungefiltert in der Umsetzung. Im Produktmodus werden sie dagegen systematisch bewertet. Nur, was echten Mehrwert für die Zielgruppe bringt, fließt in die Weiterentwicklung ein.
Nachhaltige Skalierung: Sonderentwicklungen werden begrenzt, Standardisierung rückt in den Vordergrund.
Mehr Raum für Innovation: Wenn Engineering den Fokus nicht mehr auf Bugfixes und Maintenance legen muss, bleibt Zeit für echte Weiterentwicklung.
Strategisches Pricing: Preise orientieren sich am geschaffenen Mehrwert, nicht an Stundensätzen.
Der Produktmodus bringt also den roten Faden für eine klare Strategie zurück. Unternehmen gewinnen wieder Kontrolle über ihre Roadmap und schaffen die Basis für profitables Wachstum. Der Weg vom Projekt- zum Produktmodus ist dabei allerdings kein Selbstläufer, sondern zieht umfassende Veränderungen mit sich – für Prozesse, Strukturen und Denkweisen.
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Mit Produkten skalieren
Das Projektgeschäft hat vielen IT-Unternehmen den Weg auf den Markt geebnet. Doch wer nachhaltig wachsen will, stößt mit diesem Modell schnell an Grenzen: steigende Komplexität, überlastete Teams und ein ständiger Spagat zwischen den Wünschen der Kunden und den eigenen strategischen Zielen.
Der Produktmodus ersetzt Projekte nicht – er ergänzt sie um Aspekte, die für Skalierbarkeit entscheidend sind: eine klare Priorisierung, Segmentierung und ein konsequenter Fokus auf Kundennutzen. Für B2B-Softwareunternehmen heißt das: Immer mehr Projekte abzuschließen, ist nicht zielführend und aufgrund begrenzter Kapazitäten unmöglich. Entscheidend ist es, die Organisation auf ein skalierbares Produkt auszurichten. Nur so entstehen Strukturen, die profitables Wachstum langfristig tragen.
Über Thomas Hartmann
Thomas Hartmann ist Gründer und CEO der Product Masterclass, einem Coaching-Programm für Produktmanager:innen und Produktführungskräfte. Als Mitautor von From Project to Product Mode begleitet er B2B-Softwareunternehmen dabei, den Schritt von Projekten hin zu skalierbaren Produktorganisationen zu gehen.